Hay una idea que hemos aceptado casi sin cuestionarla:
Si una persona asciende profesionalmente, está creciendo.
No necesariamente.
Puede recibir un ascenso, ganar más dinero, tener una oficina más grande, dirigir a más personas y tomar decisiones más importantes... y seguir siendo exactamente la misma persona.
- Con los mismos miedos.
- Los mismos malos hábitos.
- La misma incapacidad para escuchar.
- La misma dificultad para reconocer errores.
- La misma tendencia a culpar a otros.
- La misma necesidad de tener siempre la razón.
- La misma poca disciplina.
El puesto cambió.
La persona no.
Y aquí aparece uno de los problemas más serios de muchas organizaciones.
Confundimos crecimiento profesional con crecimiento personal.
El puesto aumenta. La persona no.
Cuando alguien pasa de colaborador a supervisor, adquiere autoridad.
Cuando pasa de supervisor a gerente, adquiere más responsabilidad.
Cuando llega a una dirección, sus decisiones pueden afectar a cientos de personas.
Pero ningún nombramiento trae consigo automáticamente más madurez.
El nuevo puesto solamente hace más grandes las consecuencias de lo que la persona ya es.
Si alguien es prudente, probablemente tomará mejores decisiones cuando tenga más autoridad. Si es responsable, asumirá mejor sus nuevas obligaciones. Si sabe escuchar, tendrá mejores posibilidades de dirigir.
Pero si es soberbio, su soberbia tendrá ahora más poder.
Si es indeciso, su indecisión afectará a más personas. Si necesita quedar bien con todos, probablemente evitará decisiones difíciles. Si no acepta críticas, tendrá cada vez menos personas dispuestas a decirle la verdad.
Por eso, promover a una persona no solamente significa preguntarnos:
“¿Está preparada para el puesto?”
También deberíamos preguntarnos:
“¿Está preparada la persona para el poder que le vamos a dar?”
El peligro de saber mucho y ser poco
Éste es uno de los fenómenos que más me ha llamado la atención después de tantos años de trabajar en formación.
Hay personas extraordinariamente preparadas.
Saben de finanzas. Conocen los procesos. Dominan la tecnología. Hablan varios idiomas. Tienen maestrías. Conocen perfectamente los indicadores.
Y, sin embargo, cuando tienen que tratar con una persona difícil, cuando cometen un error o cuando una decisión puede afectar sus propios intereses... su preparación parece desaparecer.
¿Por qué?
Porque el conocimiento profesional no sustituye las cualidades personales.
Una persona puede saber muchísimo y tener poco criterio. Puede ser muy inteligente y ser poco prudente. Puede ser brillante y poco humilde. Puede ser técnicamente excelente y profundamente irresponsable. Puede conseguir resultados y destruir a su equipo en el camino. El problema es que las empresas suelen medir muy bien lo primero y muy poco lo segundo.
Medimos ventas. Costos. Productividad. Rotación. Cumplimiento. Resultados.
Pero ¿cuánto medimos la capacidad de una persona para reconocer un error?
¿Cuánto valoramos que diga la verdad cuando decirla es incómodo?
¿Cuánto observamos su manera de tratar a quien tiene menos poder que ella?
¿Cuánto nos importa que sepa escuchar?
¿Cuánto invertimos en desarrollar su criterio?
La persona también necesita mantenimiento
Nos preocupamos muchísimo por mantener actualizados los sistemas.
- Actualizamos computadoras.
- Actualizamos procesos.
- Actualizamos conocimientos.
- Actualizamos estrategias.
Pero una persona también necesita actualizarse.
- Necesita revisar sus hábitos.
- Cuestionar sus certezas.
- Aprender a escuchar.
- Aprender a manejar sus emociones.
- Aprender a reconocer sus errores.
- Aprender a decidir.
- Aprender a convivir con personas diferentes.
- Aprender a asumir las consecuencias de sus actos.
Y hay algo todavía más difícil: aprender a conocerse.
Porque resulta mucho más sencillo estudiar una nueva técnica de administración que reconocer que uno tiene un defecto que lleva años afectando a los demás.
Es más cómodo tomar un curso que aceptar una crítica.
Es más fácil aprender una herramienta que cambiar un hábito.
Y quizá por eso la formación personal suele ser mucho más difícil que la capacitación profesional.
¿Qué tipo de personas estamos formando?
Ésa es la pregunta que me gustaría que se hicieran las empresas.
No solamente:
“¿Qué competencias necesitamos?”
Sino también:
“¿Qué clase de personas necesitamos que sean nuestros gerentes, nuestros supervisores y nuestros colaboradores?”
Porque al final una empresa no es únicamente una colección de puestos.
Es una colección de personas tomando decisiones todos los días.
Y esas personas llevan al trabajo algo que ningún organigrama puede quitarles:su manera de pensar, sus valores, sus hábitos y su carácter.
Por eso, formar personas no es un lujo. Tampoco es algo reservado para las empresas que tienen grandes presupuestos.
Es una necesidad empresarial.
Porque cuando una persona mejora solamente en lo profesional, la empresa obtiene un trabajador más competente.
Pero cuando además crece como persona, puede convertirse en alguien que piensa mejor, decide mejor, trata mejor a los demás y asume mejor su responsabilidad.
Y eso sí cambia una organización.
Quizá deberíamos dejar de preguntarnos solamente cuánto cuesta capacitar a nuestra gente. Y empezar a preguntarnos: ¿Cuánto nos cuesta no formar a las personas que toman las decisiones?
